Rangkuman Akuntansi Keperilakuan BAB 10 Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran

 BAB 10

Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba  dan Penganggaran

 

A. Pengertian Anggaran

Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu tahun (Mulyadi, 1993).

Unsur-unsur utama dalam anggaran:

1)   Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang.

2)   Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian dalam perusahaan.

3)   Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua kegiatan perusahaan yang bermacam-macam.

4)   Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan terjadi pada masa yang akan datang.

 

B. Manfaat Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran yang disusun oleh suatu perusahaan  harus disesuaikan dengan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target perusahaan. Anggaran harus menggambarkan/merefleksikan adanya beban tambahan yang diperlukan usaha yang dilakukan (dalam bentuk iklan dan promosi atau pemasaran) untuk memacu/mendorong penjualan dan meningkatkan image perusahaan termasuk  estimasi biaya upah dan gaji untuk mendukung tenaga penjualan yang lebih besar dan memberikan struktur komisi yang lebih menarik dengan harapan dapat lebih memotivasi usaha-usaha penjualan. Selanjutnya dalam anggaran hendaknya terkandung estimasi cash flow yang berkaitan dengan waktu pengumpulan kas dari pelanggan, pembayaran kas ke supplier, dan mengantisipasi peningkatan beban rupa-rupa. Dengan kata lain anggaran tersebut harus dibuat secara rinci mengenai bagaimana suatu perusahaan diharapkan beroperasi.

Anggaran memiliki beberapa manfaat pokok, yaitu:

1)      Sebagai pedoman kerja. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan pada waktu yang akan datang.

2)      Sebagai alat koordinasi kerja. Dengan adanya anggaran semua bagian-bagian yang terdapat di dalam perusahan dapat saling menunjang dan bekerja sama dengan baik, untuk menuju pada sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

3)      Sebagai alat pengawasan atau pengendalian. Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur (alat pembanding) untuk menilai dan mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan pada masa yang akan datang.

 

C. Prosedur Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

1)      penyusunan tujuan perusahaan

Tujuan petrusahaan yang telah ditetapkan, selanjutnya dirinci lebih lanjut ke dalam sasaran (goal) dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses penyusunan anggaran. Sasaran merupakan target tertentu yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Penyusunan anggaran pada hakekatnya merupakan goal setting process dan sekaligus merupakan role setting process. Untuk dapat memerankan pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam penyusunan anggaran, manajer diberi tanggungjawab menentukan sumber daya yang diperlukan.

2)      implementasi

Tahap Implementasi merupakan tahap berikutnya setelah tahap penetapan tujuan. Setelah tujuan ditetapkan dan manajer yang harus bertanggungjawab atas pencapaian sasaran tersebut sudah ditunjuk, manajer tersebut diberi alokasi sumber daya. Selanjutnya komisi anggaran menyusun anggaran secara komprehensif untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran untuk selanjutnya diimplementasikan dan berfungsi sebagai blueprint berbagai tindakan yang akan dilaksanakan selam satu tahun anggaran. Dalam tahap implementasi ini, manajer bertanggungjawab untuk mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan tersebut kepada manajer tingkat menengah dan bawah.

 

Hal ini dimaksudkan agar manajer menengah dan bawah tahu dan bersedia dengan penuh kesadaran untuk mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam anggaran. Dalam tahap implementasi ini, juga diperlukan kerjasama dan koordinasi agar anggaran dapat diimplementasikan dengan baik.

3)      pengendalian dan evaluasi kinerja

Dalam tahap ini, kinerja yang sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang sudah tercantum dalam anggaran. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui bagian organisasi yang mempunyai kinerja dibawah standar dan untuk mengambil tindakan koreksi bagi bagian tersebut.

Untuk mengembangkan suatu anggaran atau perencanaan laba ada beberapa langkah-langkah penting yang harus dilakukan, yaitu :

1)        Top manajemen harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi-strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan dibutuhkan sebagai pedoman agar hasil-hasilnya dapat dicapai sedangkan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut.

2)        Sasaran harus disusun dan sumberdaya-sumberdaya harus dialokasikan. Sasaran merupakan kuantifikasi jangka pendek dari tujuan, sebagai contoh tujuan suatu perusahaan adalah dapat meraih pangsa pasar yang lebih luas, strateginya dengan melakukan promosi dan iklan di berbagai media cetak dan elektronik, sedangkan sasarannya yaitu meningkatkan penjualan sebesar 10% pada tahun berjalan.

3)        Suatu anggaran yang menyeluruh atau perencanaan laba harus disiapkan, disetujui oleh top manajemen, dan dikomunikasikan kepada supervisor dan para karyawan yang terkait

4)        Profit planning dan Comprehensive Budget digunakan untuk mengontrol biaya dan menunjukkan permasalahan-permasalahan organisasi dengan cara membandingkan secara periodik hasil aktual  dengan yang apa telah dianggarkan.

 

D. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran

Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu :

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkan bagaimana subunit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

3. Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

4. Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi aktual.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang diterima untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Anggaran ditetapkan dengan berbagai tingkatan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

 

E. Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

 

Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu :

1.    Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi.

Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Jika sesuai baik dengan struktur organisasi maupun gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena dengan demikian mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

Penjelasan tersebut di atas menunjukkan bahwa konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan meliputi pertisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.

2. Tahap Implementasi

Pada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai dengan meyediakan target kinerja terinci bagi mereka yang bertanggungjawab untuk mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, maka rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.                                       

Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya setelah itu baru rencana formal memungkinkan akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotiasi olehnya. Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi, adalah komunikasi, kerja sama, dan koordinasi.

3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja.

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan pengecualian tidak menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu diinvestigasi. Malah sebaiknya, manajemen memerhatikan varians yang tidak menguntungkan terlebih dahulu. Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan mengindikasikan bagaimana masa depan akan memperoleh manfaat dari transfer pengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa. Atau, varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan kebutuhan akan penyusunan anggaran.

Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar sebaknya memicu tindakan korektif guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahal. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki barbagai konsekuensi keperilakuan, yang, jika tidak dipahami dan dikendalikan, dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

F. Konsekuensi Disfungsional dan Proses Penyusunan Anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan. Rasa Tidak Percaya Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Riset telah menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat penyelia. Alasannya adalah :

1. Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak mencukupi.

3. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.

7. Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.

 

Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alas an utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran menandai dan membawa perubahan, sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Literature dalam bidang ilmu social, manajemen, dan perilaku organisasi telah menggambarkan fenomena dari resistensi karyawan untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memangdang kejadian, serta tidak tertarikuntuk berubah. Adalah suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi untuk berubah ini dan untuk berhasil memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin untuk terlibat dalam proses penyusunan anggaran.

Akhirnya, banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk dari penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi yang berarti.

Konflik Internal

Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang diperlukan oleh anggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Atau dapat berkembang pula dari akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarpribadi dan antarkelompok selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan dari organisasi secara total. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak mungkin, untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada manajemen, dan juga kepada anggaran.

 Untuk membuat anggaran berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajemen tingkat bawah, sehingga menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Persaingan antara bawahan mungkin meningkat dan kualitas kerja menurun. Guna menghilangkan tekanan, kesalahan akan ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Kesemuanya akan mengarah pada konflik yang lebih besar diantara individu dan organisasi.

Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran barang kali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu dari hal ini adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil, yang bekerja menentang tujuan dari anggaran. Kelompok-kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Tujuan mereka adalah untuk mengurangi ketegangan. Tetapi, tujuan mereka dapat berlawanan dengan tujuan organisasi, dan dampak yang tidak diinginkan dari aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi ketegangan. Kelompok karyawan ini kadang kala menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas dari data yang dianggarkan, dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam ini menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif, menciptakan iklim oganisasi yang penuh ketegangan, dan merusak manfaat dari anggaran. Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Oarng-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih banyak output dari tingkat input yang ada (atau lebih rendah). Tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi.

Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi anggaran sebagai wahana yang positif untuk operasi organisasi yang mulus. Daripada memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai alat untuk menciptakan keselarasan tujuan dan sebagai standar kinerja yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan. Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama semacam itu mustahil akan terjadi. Tanpa mempedulikan seberapa canggihnya tehnik anggaran, proses anggaran dapat menjadi pemborosan terhadap dana perusahaan jika masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

G. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan Dampak dari lingkungan perencanaan

Sebelum konsep ilmu keperilakuan yang memengaruhi proses perencanaan atau penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkan faktor-faktor yang menimbulkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya. Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang memengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi perilaku dan oleh karena itu juga memengaruhi proses perencanaan. Perilaku manusia bersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.

Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implemetasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi mungkin dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

Di perusahaan-perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relative sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang. Aktivitas dapat dengan mudah dikendalikan dan masalah keselarasan tujuan dapat dengan cepat dibahas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan dan tugas karena kebutuhan dibagi menjadi bidang-bidang tanggung jawab kecil, yang menciptakan kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang garis penyelia/bawahan. Dalam struktur manajemen birokratis semacam itu, penyusunan anggaran yang efektif dianggap lebih sulit karena potensi inefisiensi dalam komunikasi di dalam organisasi, kurangnya keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus didesain untuk mengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk mempraktikkan ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System perencanaan juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan tujuan yang serius. Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam perencanaan, implementasi, dan pengendalian. Ukuran organisasi mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.

Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari Mc. Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan akan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Untuk memantau kinerja bawahan, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah : “gaji mereka dengan baik dan awasi mereka dengan ketat”.

Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak.

Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan pengendalian atas aktivitas, khususnya ketika tanggung jawab atas tugas tersebut tidak jelas. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi, gaya kepemimpinan ini tidak mendorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan rusaknya motivasi.

Teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendekatan partisipatif, dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar-departemen. Tetapi, riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

Stabilitas lingkungan organisasi

Factor lainnya yang memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif.

Lingkungan yang berubah dengan cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Perubahan yang dramatis dalam tingkat bunga, fluktuasi nilai tukar mata asing, dan semakin meningkatnya persaingan dari luar negeri adalah beberapa kasus di antaranya. Untuk menghadapi perubahan semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas. Penyesuaian tujuan dan/ atau strategi yang sering mungkin diperlukan. Dalam kasus-kasus ini, gaya kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif.

 

H. Konsep-konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran

Tahap penetapan tujuan

Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-orang di dalam organisasi bertanggungjawab untuk menentukan sasaran dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku.

Keselarasan tujuan

Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin di antara tujuan-tujuan organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

Partisipasi

Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.” Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen. Ketika diterapkan kepada perencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja. Keterlibatan tersebut dapat bervariasi dari hanya sekedar hadir pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajaran dari kuota penjualan dan target produksi dan pada hak untuk melakukan negosiasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.

Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara manajer. Namun, Becker dan Green menemukan bahwa ketika hal tersebut diterapkan dalam situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.

Banyak studi mengenai pengambilan keputusan secara partisipatif tidak menyetujui suatu format eksklusif yang diinginkan untuk partisipasi karyawan yang akan bekerja di semua organisasi. Terdapat relative sedikit diskusi atau kesepakatan mengenai kedalaman, lingkup, atau bobot partisipasi. Yaitu, tidak ada pandangan yang seragam mengenai siapa yang sebaiknya berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimana mereka sebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot).

Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis dan oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksklusif puncak. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini mendorong baik manajer tingkat bawah maupun karyawan untuk memberikan kontribusi kepada proses perencanaan. Salah satu alasannya adalah bahwa orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau sangat bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standar kinerja.

Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan.

Manfaat patisipasi

Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan.

 Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral produktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi, dan ketika terdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, maka persyaratan untuk efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai.

Batasan dan permasalahan partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan mempunyai keterbatasannya tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran mereka. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukkan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran. Beberapa orang beragumentasi bahwa sejumlah kecil slack diperlukan karena mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Tetapi, slack yang berlebihan jelas merugikan kepentingan organisasi.

Slack yang berlebihan membuat batas pengeluaran, kuota produksi, dan standar kinerja menjadi tidak berarti. Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran. Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau factorfaktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika di lain pihak, tujuan dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja actual mulai menyimpang secara tidak menguntungkan dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar, maka orang pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut. Jelas bahwa bukanlah kepentingan perusahaan untuk membuat orang menjadi begitu kecil hati. Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan.

I. Tahap Implementasi

Setelah tujuan organisasi ditetapkan,direktur perencanaan mengonsolidasikannnya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi karyawan kunci dalam organisasi. Hal ini mengimformasikan kepada mengenai harapan manajemen,alokasi sumber daya,kuota produksi,dan tenggang waktu.

Untuk membuat anggaran bekerja,semua karyawan harus belajar untuk melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktifitas organisasi. Tanpa pemahaman,bahkan proses penyusunan anggaran yang palig canggih secara tekhnis sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.

Pengomunikasian Anggaran

Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mnimplementasikan anggaran. Hal ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala disebut sebagai “menjual” anggaran kebawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja ditingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa dari masalah potensial,kontroler harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan kedalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.

Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan subbagian. Yaitu,direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi, misalnya, harus dipertimbangkan ketika anggaran disusun,kemudian direktur perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan mengapa tingkat tertentu digunakan. Demikian pula,orang-orang ditingkat bawah sebaiknya diberitahu mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya,prioritas pemasaran,prediksi ekonomi,dan masalah-masalah lainnya yang diantisipasi oleh perusahaan.

Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka,komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk menenangkan kepercayaan diri karyawan tingkat bawah. Sebagai contoh,jika manajemen puncak memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi,persepsi ini dapat dengan kurang hati-hati dikominikasikan kepada bawahan serta mendororng prilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian,manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah ditetapkan. Kemudian manajemen puncak dapat menunjukan keyakinan dalam menyusun anggaran yang akan menginspirasikan prilaku bawahan yang diinginkan.

 

Kerja Sama dan Koordinasi

 

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan dengan sangat hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu persaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh masing-masing subunit. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar-subunit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius. Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari sikap dari orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut dianggap rendah oleh manajemen nonkeuangan,maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran tersebut akan diterima. Hal ini menimbulkan masalah yang besar yang potensial bagi kinerja organisasi keseluruhan karena subunit organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana keseluruhanakan merusak koordinasi antar-departemen yang diharapkan.

Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi. Dari sudut pandang keperilakuan,hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini,pelaksana harus berhasil mengomunikasikan bahwa bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu direktur perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan departemen mana yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dan pekerjaan yang harus dilakukan,dimana individu-individu dalam departemen tersebut bertanggung jawab, dan ke mana mereka dapat meminta tujuan.

 

J. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.

Laporan-laporan kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan termotivasi kearah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukan dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja,penundaan dalam umpan balik,dan jarangnya atau sporadisnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral dan kinerja. Juga ditemukan bahwa umpan balik yang meningkat menghasilkan peningkatan dalam akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik disertai dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan. Kurangnya umpan balik kinerja mencegah orang mengetahui tingkat pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. “Tingkat aspirasi” adalah standar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subyektif dan bila tidak,mengarah pada perasaan yang gagal secara subyektif. Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai kemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja. Hal tersebut telah dibuktikan secara empiris, misalnya, bahwa keberhasilan di satu bidang biasanya mengarah pada tingkat aspirasi yang rendah di bidang-bidang lain.

Sumber:                 

Ikhsan Lubis, Arfan.2017. Akuntansi Keperilakuan: Akuntansi Multiparadigma. Edisi 3.

                   Jakarta : Salemba Empat

Share this post